后4G时代下的中国电信运营商

2017-12-27 08:53

三、激烈竞争后的困境

　　技术快速更新迭代，基础网络投资压力增大。2G到3G经历了十年左右的时间，3G到4G经历了5年左右时间，4G到5G经历了3年左右的时间。代差时间间隔越来越短，极大地压缩了投资回收期，缩短了固定资产折旧摊销时间，直接造成利润和利润率增长压力。加大基础投资势必要压缩营销和管理等费用支出。单从中国移动来讲，中国移动面临3G技术落后并且无宽带牌照等不利局面，移动也只能依靠用钱捆绑客户，增强客户粘性，防止客户流失。各地为了用完预算，为了花钱大动脑筋。相比现在，2010年的3G时代竞争只能算是入门级。从2014年大规模建设4G开始，特别是2016年到2017年，从以前的“撒钱捆绑营销”过渡到“业务融合营销”，中国移动也到了“勒紧裤腰带”经营的境地，无论是综合管理、市场营销、工程建设还是网络维护都面临成本费用紧张，而且很多地方开始了“寅吃牟粮”搞经营，开始透支过日子。

　　降价成为获客的主要手段和竞争直观表现。纯粹的新增客户受限于人口的自然增长和物联网发展的速度，三家运营商相互间的新增客户主要来源于相互争抢对手的客户。而这其中，降价又是主要手段。作为份额最大的运营商，中国移动采取被动降价模式，电信和联通主要依靠降价挖掘异网客户。移动主动降价直接降低营收和利润，而跟随式资费策略，让移动处于被动式防御境地，对于保有资费敏感型客户非常不利。目前电信在一些省市推出了39元不限量套餐，资费竞争更趋激烈。对于联通和电信这种蚕食式移动份额模式，对于移动恐怕有千里之堤毁于蚁穴的风险。事实上，中国移动的份额也一直在降低。

　　联通强势混改，强化了内部管理和跨业融合，增强了行业竞争能力。一方面通过混改融入大量建设资金用于弥补基础网络建设短板，而且通过强制性削减部门和人员强化了内部管理，长期存在的“两张皮”得到缓解，另外一方面混改后联通极大地增强了与主流互联网企业的业务联系，强化了跨业融合，另外BATJ等也将成为联通的忠诚电商渠道。腾讯王卡+王卡宽带，为联通赢得了大量高流量年轻客户。从目前的情形来看，混改让联通融入了5G基础建设资金，也部分解决了其内部的管理问题，可以说混改是中国联通重新崛起绝佳契机。

　　通信行业新业务研发不足，未形成引导型业务，管道化愈发加剧。从平台到内容，未能成功打造出强势产品，技术越发展，运营商面临的管道化压力持续加大。更有BATJ入股联通，加入运营商竞争后，新业务、新资费以及新概念等业态竞争必然加剧。更重要的是面临以BATJ为代表的主流互联网企业，还有“广电+内容”以及虚拟营运商的围追堵截，虽然这三家运营商企业都成立了互联网公司、投资公司，开展转型尝试，但是短时间来看，通信行业的出路只能是持续做好管道。

　　组织结构僵化，灵活应变能力需要提高。基础电信运营商是标准的重资产+组织科层化经营模式，与互联网企业的“一点服务全国”，以及轻资产+组织扁平化模式有显着区别。从管理学和组织学的角度，组织架构模式匹配企业的经营模式才是最好的管理模式，竞争形势日趋复杂化的今天，仅靠固守传统体制，肯定是不合适的。如何优化现有的组织架构，需要借鉴学习。

四、通信行业的出路

　　一方面搞好自己的专业，就是持续做好“管道”经营，这也是运营商企业的看家本领，而且这也是中国制造2025等若干国家战略的基础条件；另外一方面要开展有序竞争，通信行业的价值首先体现在三家基础电信运营商的成长性上，提高了企业价值才能更好地提升行业价值，企业的价值没有了，行业的价值也就无从说起，皮之不存毛将焉附？一方面要积极谋出路，开展业务创新和大融合，争取在“内容”上有所突破，发挥好各家成立的互联网公司，让他们放手经营，真正开放才能搞活；另一方面强化合纵连横，吸纳相关行业，开创生态建设，三家都在相继成立投资公司，自己做不来的，可以买现成的，阿里、腾讯等企业依靠并发挥核心竞争力搭建生态平台的经营和管理经验，非常值得运营商好好研究学习。

　　5G+NB是未来，在未来到来之前，三家运营商企业都应该主动反思一下过去走过的路，血淋漓和遍体鳞伤的教训完全可以成为成长路上的经验。不谋全局者不足以谋一域，不谋万世者不足以谋一时。路在自己脚下，就看你选择怎么走。

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