告别伤心处，中国移动应如何全业务运营

2018-01-06 09:40

1月5日消息（特约作者杜建民）物联网是通过智能感知、识别技术与普适计算等通信感知技术，广泛应用于网络的融合中，被称为是继计算机、互联网之后世界信息产业发展的第三次浪潮。物联网与其说物联网是网络，不如说物联网是业务和应用。通信行业内专家普遍认为，5G网络一旦正式商用，将有望撬动规模达万亿元的物联网产业。全业务是指同时经营移动、固定、数据网络，全方位开展接入服务、通信业务、增值业务、内容应用的运营模式。全业务是有效连接物联网的管道，也是推动物联网快速发展，规模不断扩大的接口。2013年12月4日，中国移动终于获得了梦寐以求的固网宽带牌照，从那时开始三家运营商在4G时代正式进入全业务领域竞争。物联网时代开启以来，中国移动以万物互联为目标，制定了中国移动十三五战略规划，即大连接战略。作为通信行业的主导营运商，经过四年来全业务运营发展，中国移动依然没有摆脱弱势，特别是除无线网外的其他业务。

宽带是连接家庭业务最近的节点，而专线是连接政企业务最近的入口。在万物互联时代，可以说拿到了专线和家宽的接口，也就抓住了政企和家庭客户竞争的关键。无论是互联网专线、数据专线、语音专线，抑或IMS和家庭宽带，这都是全业务中的关键业务，更是获得万亿连接规模的有效阶梯。而且这些业务也是中国联通和中国电信的高价值业务，为两者既创造了高额的营收和利润，也为其赢得了大量附随业务、应用和客户，比如：专线＋平台、专线＋终端、专线＋号卡以及家宽＋号卡等。

如果说无线网是中国联通和中国电信的痛点，那么全业务就是中国移动的伤心处（有些不太乐观）。虽然中国移动的宽带份额超过了中国联通，客户规模位居第二，但是通过无线收入大量补贴家宽而获得大量客户，可想而知，中国移动的家宽ARPU是最低的。但是这并不是说抢占行业份额不对，后面将会加以说明。所以，无论是站在为企业自身创造价值，还是打击友商核心利润点的角度，或者站位更高，从讲政治的角度说是促进国家倡导的提速降费，抓好全业务运营，补缺竞争短板，势在必行而且迫在眉睫。中国移动2017年和2018年工作都强调了“四轮驱动”融合发展，各个省市移动公司也将专线＋家宽列为KPI考核。

一、大力拓宽规划建设视野

改变传统的依据单一业务评估投资回收期的思路。对于战略性或者重要的战术性全业务项目，从万物互联的角度，就要一张蓝图绘到底，统筹考虑所有业务和潜在应用，包括无线网，打造全业务竞争资源储备，扩展客户消费需求，并通过全业务增强客户粘性，筑牢客户转网壁垒。从长远考虑，告别一直以来的一把尺子量到底，一个标准定盈亏的模式。

这里试举两例。如借助住建局的扬尘监控需求，在建小区的扬尘监控系统使用的专线管道，等到小区建成后完全可以直接转变成家宽管道。这样一举两得，既赢得了专线业务、又节约了建设资金，更重要的是获得了发展家宽的先机。又例如像各地大力推动的“平安城市”，政府牵头在各个街头巷尾设置监控视频，这其中既包括的专线，也包括了平台，是典型的专线＋平台模式。因为是民生项目且一次性投入较大，政府一般通过分期支付使用费（租赁模式）或者通过PPP模式购买，专线和平台使用费价格都相对较低。按照中国移动的评价模式，这种不能在投资回收期内收回成本的低价值项目，不能投资。如果仅仅考虑项目本身，或许不值得投资，因为此时的专线单价可能只有几十元每月或者十几元每月。再加上维护成本，完全是亏本的买卖。但是如果考虑到，利用政府支持的绝好机会补建城区的传输网，为后续的5G＋NB以及加宽建设预留充足的传输接入口，毕竟5G＋NB站间距更小，而且中国移动的传输资源相对匮乏。这种项目是非常值得投资的，可以说短期内投资价值有限，但是长期来看就具有战略性。

二、进一步优化组织架构

中国移动拿到固网宽带牌照后，三家运营商正式开展全业务竞争。一些移动省市公司的专线和IDC等业务放在政企客户部或者集团客户部管理和运营，但是作为全业务中重要一员的家庭宽带却放在大众市场管理和运营。更有意思的是，在家庭宽带外单独设置了政企宽带，并由政企客户部门管理，目标群体为沿街商户。这样就实质上造成了营销、施工和维护分别属于不同部门和人员管理。相对应地，网络和工程部门以及施工队伍和代维队伍的支撑能力保障就可能匹配出现问题。

如何建立起以客户为导向的规划建设、营销管理、支撑保障和产品体系，是按照前端＋后端进行划分，还是按照管道＋内容进行区别，目标就是统筹运营管理，建立起对外部市场快速反应，内部运作高效经济，最终提高公司的投入产出比，推动物联网快速上量上规模，形成大市场＋大网络＋大IT支撑＋大团队管理的模式。实际上中国移动也一直在尝试优化调整。

三、有效平衡量质关系

在5G＋NB时代，物联网是未来，全业务具有战略性。是不是可以考虑借鉴学习互联网企业的运营和管理经验，通过低价亏损赢得客户并培育品牌。如今已是BATJ中重要一员的京东，曾经就因为大力建设自营仓储和物流导致长期亏损，并且通过39元包邮，然后慢慢提价为59元包邮，直到现在的99元包邮。现在又开始了PLUS会员捆绑，培养客户粘性。既培育了京东全国领先的而且也是全国第一家“当日达”、“隔日达”的快递口碑和平台品牌，又赢得了一大批高端客户。就这样京东成了仅次于淘宝的第二大网购平台，也成了世界级的互联网公司。现在来看，京东当时的选择就具有远见性和战略性。

当然，中国移动正在大力呼吁提升企业价值，保护行业价值，而且很多省市移动公司都开始考核利润和利润率。这个时候说起敢于降价，敢于亏损，或许不合时宜。但是从培育自身品牌和打击对手的双重角度考虑，对于战略性业务就要敢于投入，敢于竞争。这里再次强调一下，对于战略性业务要敢于降价竞争。互联网金额、滴滴打车、共享单车以及移动支付等都是这样的烧钱抢占用户规模和行业份额模式。中国联通联合腾讯推出大王卡是基于这个道理（近期多家新闻媒体报道，腾讯王卡已经发展了超过5000万客户，这是一个相当可观的客户规模），中国电信在多个省市推出39元不限量套餐后，又开始推出29元不限量套餐，其实也是这个道理。现在中国电信联手网易正在推网易红卡，实质也是基于这个道理。因为在中国联通和电信看来，无线网是中国移动的高价值和核心利润区，实际上也是如此。

四、积极拓展业务新领域

专线＋家宽是向全业务运营的切入点，也是推动物联网发展的关键接口业务。专线＋家宽可以实现对家庭客户生活需求的全面满足和对企业生产需求的全面覆盖，同时在政企和家庭市场进行立体布局，实现横向＋纵向全面增长，开展新业务开发和客户需求深度拓展，才是全业务运营成功的关键。

既要提高整体运营能力，又要提高新业务开发能力。未来的全业务竞争必然将由传统的卖通道，包括卖语音、卖终端、卖接口、卖带宽，过渡到卖内容，包括卖鉴权、卖资讯、卖数据等新业务。这就要强调跨业融合，相对于互联网企业来说，这正是包括中国移动在内基础电信运营商的弱势所在。反观国外运营商，早已经开始合纵连横，通过投资入股以及并购的手段，抢占行业制高点。虽然三家运营商都相继成立了互联网和投资等子公司或者分公司，但是由于种种原因，目前仍然没有推出引领潮流的内容或者应用。腾讯网卡、网易网卡，或许将为行业带来新的改变。新融合、新业务、新概念等有助于物联网发展的业务应用亟需创新开发。

当然万物互联碍于物联网发展速度，以及全业务运营还面临着流程太长、系统支撑薄弱，以及前端客户经理、中端产品经理和后端项目经理相互协同，公司内部涉及网络、工程、财务、采购等多个条线相互协作等沟通问题。但是在5G正式商用之前，无论从大处着眼，还是从小处入手，“心有多大，舞台就有多大”，“格局有多大，事业就有多大”。（杜建民为C114特约作者）